Il metodo del consenso in azione: decidere insieme costruendo fiducia
di Roberto Tecchio

L'esperienza che recentemente ha portato alla definizione della "Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale" dimostra, ancora una volta, che è possibile arrivare a decisioni importanti senza ricorrere al tradizionale metodo della votazione a maggioranza. Attraverso un metodo decisionale orientato al consenso, minoranze e maggioranze possono trovare fondamentali punti di accordo per proseguire alleati nella costruzione del loro futuro.
Vediamo in questo articolo quali sono stati i passaggi e le fasi chiave dell’intero processo.

1. LA PROPOSTA E LA RISPOSTA.

La realtà denominata Commercio Equo e Solidale (che qui abbreviamo con COMES) ha ormai una lunga storia in Italia, e ancor più lunga in Europa. In tempi recenti si è imposta agli attori del COMES la necessità di darsi dei criteri comuni per gestire in modo più trasparente ed efficace la loro attività: da ciò nasce l’esperienza di cui vogliamo parlare.
Dopo diversi incontri e sollecitazioni a livello internazionale i soggetti italiani del COMES (importatori, distributori, negozi – chiamati "botteghe del mondo" e associazioni) hanno deciso di definire la loro Carta dei Criteri entro il 1999. Partendo quindi dalle indicazioni di massima della Carta Europea del COMES, essi avviarono nella primavera del 1998 il percorso che avrebbe dovuto portare alla Carta italiana, potendo a tale scopo contare anche su dei finanziamenti della UE.
E qui, per quanto ci riguarda, abbiamo il primo momento chiave, cioè l’idea di arrivare a decidere tutti insieme il contenuto della Carta senza ricorrere al tradizionale metodo della votazione in assemblea, e quindi in pratica di usare a tal fine il cosiddetto "metodo del consenso".
Così nell’estate del ’98 vengo contattato dalla coop. Pangea di Roma, che ha l’incarico di coordinare l’organizzazione tecnica dell’assemblea, la quale mi presenta l’idea e mi chiede in proposito un aiuto, soprattutto per la facilitazione dei gruppi di lavoro assembleari. La mia/nostra risposta (verificai subito l’opinione e la disponibilità di amici esperti) rappresenta qui il secondo passaggio chiave: per realizzare un processo decisionale orientato al consenso sono necessarie una serie di attenzioni che vanno ben oltre la facilitazione in assemblea e che, in pratica, richiedono una vera e propria assistenza lungo tutto il processo. Insomma, se volevano un aiuto per la facilitazione in assemblea ciò poteva avvenire solo a patto che noi (un’équipe composta da me e almeno un altro esperto) potessimo anche seguire da vicino tutta la preparazione dell’assemblea.
In un primo momento gli organizzatori erano propensi ad autofacilitarsi (cioè ad affidare la funzione di facilitatore a membri dell’assemblea), ma dopo la discussione sulla nostra proposta decisero di abbandonare questa idea – a nostro avviso molto rischiosa e, in questi casi, quasi sempre fallimentare. Così il cammino si apriva verso una nuova fase.

2. VERSO LA PRIMA ASSEMBLEA.

Nel settembre del ’99 iniziano le prime riunioni del gruppo di lavoro congiunto, cui partecipiamo io e un’altra persona in veste di consulenti. Il lavoro si avvia con la definizione dei tempi che consentiranno a tutti i potenziali partecipanti all’assemblea di avere tutte le informazioni necessarie (tecniche, logistiche, procedurali). A partire dal testo base della Carta Europea si prevede un tempo per la raccolta di osservazioni e proposte di modifica al testo medesimo; quindi un tempo per la spedizione a tutti di tale raccolta opportunamente ordinata; infine un tempo per la seconda raccolta di osservazioni/proposte che, ordinate in apposite schede di lavoro, saranno rispedite a tutti in prossimità dell’assemblea costituendo il testo base per i gruppi di lavoro assembleari. Qui credo sia importante notare che tutto questo lavoro è stato estremamente facilitato e praticamente reso possibile dall’uso della posta elettronica: in questo caso possiamo dire che effettivamente tale mezzo si è mostrato fondamentale nel processo di democratizzazione.

Intanto, accanto al lavoro del gruppo organizzatore, noi curavamo direttamente tutta la parte relativa alla procedura di lavoro: la messa a punto del materiale informativo, l’agenda dei lavori assembleari, la preparazione di strumenti specifici per il lavoro dei gruppi, la ricerca e il coordinamento degli altri facilitatori (si prevedevano un centinaio di partecipanti e dunque dovevano essere almeno cinque facilitatori per cinque gruppi di lavoro in contemporanea), che dovevano essere "esterni, ma non estranei" (cioè persone vicine e sensibili ai temi del COMES, ma non facenti parte di alcuno dei soggetti direttamente coinvolti nelle decisioni).
I passaggi chiave del Metodo del Consenso (MC) inerenti questa fase sono stati essenzialmente due:

lo spostamento del potere decisionale dalla sede dell’assemblea plenaria all’interno dei gruppi di lavoro: ogni gruppo aveva un preciso numero di articoli su cui doveva confrontarsi per arrivare a una decisione finale che, se consensuale, sarebbe stata vincolante per l’intera assemblea; in caso diverso gli articoli sarebbero rimasti in sospeso e rimandati all’assemblea successiva. Alle plenarie, oltre che alla funzione elettiva delle cariche e incarichi, veniva lasciato il compito della ratifica delle decisioni prese su base consensuale, con eventualmente la produzione di osservazioni e, al limite, di raccomandazioni.

L’affidamento ai facilitatori, esplicitamente concordato e comunque sempre revocabile, della gestione dell’assemblea plenaria, realizzando di fatto una coconduzione coordinata tra presidenza e facilitatori.

Il successo di questa delicata tappa del cammino è stato segnato da risultati finali dell’assemblea significativi e largamente apprezzati: in concreto un bel pezzo della Carta era stato scritto di comune accordo e non ci si sarebbe più ritornati; la fiducia reciproca e la speranza di poter superare anche vecchi attriti attraverso un metodo nuovo erano assai aumentate.
Ma qui, oltre alla buona preparazione e gestione dell’assemblea, ci sono altri importanti fattori che hanno concorso a tale successo e che devono essere colti per comprendere la dinamica implicata nel MC: per esempio la consapevolezza che alla prima assemblea ne sarebbe seguita un’altra per portare a compimento l’opera di definizione della Carta ha certamente contribuito a mantenere un clima disteso e propositivo; la fiducia e la stima dell’assemblea nei confronti del gruppo organizzatore e della presidenza dell’assemblea stessa (che a differenza del modo manipolatorio in cui le presidenze in genere gestiscono il loro potere ha dato ulteriore prova di onestà e trasparenza), che di riflesso ha facilitato la fiducia verso dei facilitatori "esterni" e verso un metodo decisionale tutto sommato poco conosciuto.
Terminata così questa fase, ora ci si apprestava alla terza tappa del cammino.

3. VERSO LA SECONDA ASSEMBLEA.

Possiamo vedere il processo decisionale orientato al consenso come una sorta di cono, dalla base larga che va via via restringendosi: così ora la seconda assemblea aveva il compito di affrontare solo i punti rimasti in sospeso.
Per la sua preparazione e conduzione avviamo svolto sostanzialmente lo stesso lavoro, sempre attento a favorire la massima partecipazione di tutti, a informare, spiegare, diffondere il potere della conoscenza di contenuti e processi.
Questa volta però sapevamo che l’assemblea plenaria sarebbe stata più difficile dell’altra: questa infatti era l’assemblea da cui sarebbe dovuta uscire ultimata la Carta, niente più punti in sospeso, niente rimandi: o dentro, o fuori. Sapevamo perciò che il lavoro nei gruppi sarebbe stato ancor più delicato: infatti i nodi che non si risolvono in un gruppo che ha a disposizione un certo tempo, difficilmente si potranno risolvere in un gruppo numericamente molto più grande che ha a disposizione un tempo in genere assai minore, come è appunto il caso delle assemblee. Ma per quanto si possa fare un buon lavoro, ammesso che venga fatto, è impossibile evitare l’emersione di problemi complicati, contrasti, tensioni, conflitti: secondo noi ciò è parte integrante del gioco del prendere decisioni, e va accettato.
Nel nostro caso è accaduto che uno dei gruppi di lavoro, non avendo affrontato adeguatamente un articolo della Carta, ha portato in plenaria a uno scontro dove, puntualmente, le parti avverse hanno finito col tirare in ballo vecchie questioni e risentimenti. E qui se le cose sono andate bene come alla fine è stato, certamente è stato soprattutto merito di quella coonduzione sopra accennata. Senza scendere in particolari (che però, attenzione, sono fondamentali per capire come si può praticare il MC), diciamo che l’assemblea nell’insieme è stata tanto brava da saper "accettare" (direi proprio nel senso buddhista del termine) la frustrazione e depressione causata dal mancato raggiungimento dell’obiettivo tangibile di avere finalmente la Carta, e al contempo ha saputo "trovare" una chiara ed efficace modalità di uscita dall’impasse creatasi.
Questo risultato va dunque particolarmente rimarcato e valorizzato: infatti la storia mostra come sia assai facile distruggere in un sol colpo quanto costruito in un lungo tempo di lavoro. Il MC è delicato come tutti i processi che si basano sostanzialmente sulla forza della fiducia. Col metodo della votazione a maggioranza simili impasse vengono generalmente risolte a colpi di emendamenti, in cui il più furbo/esperto/forte alla fine la spunta: ma a che prezzo?
Tornando a noi, io ritengo che l’esito in definitiva positivo di questa fase sia stato dovuto agli stessi fattori sopra descritti, che c’erano tutti anche stavolta: niente di meno, niente di più. E arriviamo così all’ultima tappa del nostro viaggio.

4. COOPERARE NEL CONFLITTO.

L’assemblea era uscita dall’impasse capendo innanzi tutto che doveva avere pazienza e rimandare la questione a una sede specifica. Decidere di affrontare domani un problema che abbiamo oggi richiede molta lucidità: infatti se non si pongono oggi le condizioni chiare per affrontare domani il problema, va a finire che le cose col tempo si complicano ulteriormente, a volte irrimediabilmente.
Così l’assemblea individuò con precisione: a) oltre alla data e al luogo, i soggetti che avrebbero dovuto preparare tecnicamente l’incontro; b) coloro che avrebbero dovuto incontrarsi e confrontarsi per tentare di risolvere la questione; c) i criteri di fondo sul modo in cui gestire la questione medesima (la presenza di almeno un facilitatore esterno, l’uso formale del metodo del consenso, e una clausola di uscita relativa all’eventuale mancanza di una decisione consensuale sul punto in questione).
L’incontro, su queste basi, ha dunque un carattere più vicino alla mediazione di un conflitto che a una facilitazione.
All’incontro erano presenti dodici persone, praticamente tutte le parti interessate. Dopo l’introduzione a cura del responsabile organizzativo, io illustro la procedura di lavoro chiedendo a tutti i presenti di esprimere formalmente il proprio assenso o le proprie perplessità. E questo costituisce il primo passaggio chiave.
La procedura è divisa in tre fasi: la prima fase consiste nell’individuazione dei bisogni a cui l’articolo in questione dovrebbe rispondere; la seconda nella ricerca delle soluzioni; la terza nella scelta della soluzione ottimale.
La prima fase viene condotta con la tecnica del brainstorming; poi viene avviato il confronto cercando di far emergere con chiarezza le diversità e le somiglianze inerenti i bisogni individuati. Qui abbiamo un momento chiave quando il gruppo raggiunge l’accordo sui "bisogni condivisi" (dove condivisi non vuol dire necessariamente che tutti li sentono come propri, ma che tutti li riconoscono come "legittimi" e quindi da tenere in considerazione), e sul fatto che un articolo vada scritto (alcuni all’inizio erano per la soppressione dell’articolo stesso). E così va via la mattinata.
Dopo la pausa pranzo comincia la seconda fase, in cui si cercano le soluzioni ai suddetti bisogni. Dopo aver verificato se a questi veniva data risposta in altri articoli della Carta già definititi e approvati (e ci si accorge che in parte è così!), ci si concentra su una delle proposte di soluzione preparate e circolate durante il periodo antecedente l’incontro (operazione questa di grande importanza che ha consentito di arrivare più preparati e "caldi" all’incontro stesso). Attraverso una serie di passaggi con discussione, confronto, aggiustamenti, ridefinizioni, riconfronto, dove il rischio è sempre quello di far entrare nella discussione cose che non c’entrano, il contenuto dell’articolo prende a poco a poco una fisionomia sempre più chiara e condivisa. Finalmente il gruppo raggiunge un buon grado di consenso sulla formulazione conclusiva, dove viene per altro sottolineato come questa formulazione rappresenti un passo in avanti rispetto alla precedente, pur esprimendo gli stessi concetti, perché presuppone/promuove un clima di fiducia e maggiore collaborazione fra le varie organizzazioni.
Habemus Cartam!

L'esperienza descritta può essere compresa meglio tramite la seguente "mappa" che tenta di delineare i principi che stanno alla base del metodo del consenso.

I PRINCIPI DEL METODO DEL CONSENSO

IL FINE NON GIUSTIFICA I MEZZI;
I MEZZI CONTENGONO IL FINE.
Il MC nasce dalla convinzione che il rapporto tra mezzi e fini deve essere coerente: se si hanno fini equi e solidali, i modi per realizzare tali fini dovranno esprimere concretamente equità e solidarietà. Ciò si manifesta soprattutto nel modo di gestire il potere, e in particolare nel modo in cui si prendono insieme le decisioni.

L'USO DEL POTERE: IL SINGOLO NON VIENE SCHIACCIATO DAL GRUPPO; IL GRUPPO NON VIENE BLOCCATO DAL SINGOLO.
Il MC, a uno sguardo molto superficiale, sembra dare un potere eccessivo al singolo individuo (o alla piccola minoranza) rispetto al gruppo. Così sembra che chiunque, magari dopo un’attenta discussione, se gli gira male può prendere e bloccare la decisione negando il suo consenso. Ma questo non è altro che esercitare il cosiddetto potere di veto, che però non ha niente a che vedere col MC.
Il MC dà effettivamente un grande potere al singolo (a ogni singolo indistintamente!) perché ne riconosce il valore, la dignità, l’unicità; ma il singolo può bloccare solo se dimostra la legittimità della sua opposizione al resto del gruppo, cioè che la decisione che si sta prendendo è veramente dannosa e/o in contrasto con i principi fondanti del gruppo. Se il gruppo riconosce la legittimità dell’opposizione allora la decisione può essere bloccata, altrimenti alla parte avversa viene rimandata la responsabilità di decidere cosa fare.
Dunque, perché il MC funzioni bene, le persone devono riconoscere il potere del gruppo nel determinare quali problemi possono essere risolti, quali necessitano di più attenzione, e quali bloccano il consenso: la trappola sta nell’essere incapaci di riconoscere i limiti del potere individuale! L’individuo ha il potere (e la responsabilità) di sollevare i problemi; il gruppo ha il potere (e la responsabilità) di legittimarli e risolverli.

ATTENTI AL COMPITO E AI RAPPORTI UMANI.
Gli incontri servono per affrontare e risolvere problemi comuni. Le buoni soluzioni tengono conto sia degli aspetti concreti dei problemi, sia delle relazioni tra i soggetti. Se non c’è un buon rapporto (sufficientemente disteso e fiducioso) anche semplici problemi possono complicarsi e diventare un grave peso. È necessario ricordare che nel lavoro di gruppo entrambi gli obiettivi (di contenuto e di relazione) devono essere sempre opportunamente curati: l’uno influisce sull’altro.
DISTINGUERE LE PERSONE DAI PROBLEMI: CONCENTRARSI SUI PROBLEMI.
Quando si affrontano i problemi un aspetto che si tende a dimenticare è che dall’altra parte ci sono esseri umani che hanno sentimenti, valori, convinzioni profondamente radicate, differenti storie personali e punti di vista: esattamente come noi. Ognuno ha un "io" che è sensibile e che facilmente può sentirsi minacciato, e un io minacciato pensa soprattutto a difendersi. Ogni giudizio sulla persona rischia di danneggiare la relazione e di alterare il buon clima psicologico che è indispensabile per fruire delle risorse di creatività e intelligenza di tutti i partecipanti, risorse senza le quali non è possibile trovare buone soluzioni ai problemi.
Dunque è fondamentale rimanere aderenti ai fatti, ai termini concreti del problema, "attaccando" le idee e le proposte anche molto fermamente se necessario, ma rimanendo al contempo rispettosi verso le persone: "duri col problema, morbidi con le persone". Qui giova moltissimo non identificarsi con le proprie idee: le mie idee, non sono mie!

DISTINGUERE I BISOGNI DALLE SOLUZIONI: CONCENTRARSI SUI FONDAMENTI.
Nell’affrontare i problemi si dimentica che il cuore delle questioni non si trova nelle posizioni di partenza (a volte solo apparentemente contrapposte), ma nei bisogni, preoccupazioni e convinzioni delle parti coinvolte, cioè in quelli che alcuni chiamano i "fondamenti" dei problemi. Per es. spesso si discute (e si litiga) sulle proposte di soluzione senza avere adeguatamente scandagliato quali sono i bisogni in gioco: le soluzioni rappresentano la risposta a dei bisogni, e lo stesso bisogno può essere soddisfatto in tanti modi diversi. Se ci si fissa su certe idee diventa impossibile negoziare costruttivamente. Non si tratta di rinunciare ai propri principi, né di nascondere le differenze al momento incompatibili, ma solo orientandosi alla ricerca dei bisogni condivisi si creano le condizioni per trovare soluzioni cooperative, realizzabili, che aprono verso il comune cammino.

INVENTARE SOLUZIONI: GENERARE OPZIONI E OBIETTIVI FATTIBILI.
Una volta individuati i fondamenti dei problemi è necessario dedicare un tempo adeguato alla ricerca di soluzioni vantaggiose per tutti. Qui la fantasia, l’intelligenza, l’esperienza sono le risorse primarie: spesso si tratta letteralmente di inventare nuove soluzioni. Questo passaggio può sembrare banale, ma dal punto di vista pratico la fase dell’ideazione è spesso trascurata o comunque mal gestita (per es. è frequente che il brainstorming sia pieno di giudizi e commenti sulle idee espresse!). Non identificarsi (né identificare l’altro) con le idee facilita moltissimo la ricerca di soluzioni migliori. Rimanere attaccati alle proposte di soluzione è un’abitudine frequente che rappresenta un ostacolo non solo al consenso, ma soprattutto al raggiungimento di soluzioni di buona qualità. Abbandonare una proposta di soluzione non significa affatto abbandonare i propri principi, o rinunciare ai propri bisogni, ma semplicemente ricercare altre soluzioni.

OPERARE SCELTE SULLA BASE DI CRITERI RICONOSCIUTI E TRASPARENTI.
I criteri che sottendono ogni scelta devono essere esplicitati e riferiti quanto più possibile a elementi verificabili, principi comunemente accettati, insomma criteri che non devono dipendere dalla volontà (o dal controllo) di alcuna delle parti in gioco. Saranno proprio questi criteri che poi consentiranno di valutare la qualità delle decisioni prese. Qui in genere emerge l’uso scorretto e manipolatorio del potere per orientare le scelte verso interessi di parte: le minacce velate, gli attacchi personali che spostano l’attenzione dai termini concreti del problema, le pressioni, ecc.

SAPER STARE COSTRUTTIVAMENTE NEL DISAGIO
(frustrazione, irritazione, preoccupazione…)
Il MC è in sostanza un processo di gestione costruttiva e nonviolenta dei conflitti. Il conflitto qui è visto come fenomeno assolutamente naturale, di per sé né giusto né sbagliato. Quando un gruppo crea un’atmosfera che facilita l’espressione del disaccordo senza ostilità né paura, costruisce le basi per decisioni più funzionali e soddisfacenti. La capacità di comunicare bene è dunque un fattore chiave: comunicare "è" gestire la relazione e i conflitti. Ma bisogna riconoscere che anche mediante un uso perfetto del metodo e un’ottima comunicazione i problemi possono rimanere irrisolti. E allora?
Se si procede con cura, il paesaggio entro cui si prenderanno le decisioni sarà come minimo più chiaro e comprensibile, e ciò costituisce un buon terreno per arrivare a decisioni che cercano per quanto possibile di rispettare i bisogni essenziali in gioco. Non di rado bisogna accettare il fatto di non poter decidere: saper gestire costruttivamente il disagio che deriva da ciò è una capacità fondamentale del processo consensuale: pazienza, fiducia e rispetto sono ingredienti fondamentali per esercitare tale capacità.

CHE COS’È IL COMMERCIO EQUO E SOLIDALE?
(dalla "Carta Italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale")

DEFINIZIONE DEL COMMERCIO EQUO E SOLIDALE
Il Commercio Equo e Solidale e’ un approccio alternativo al commercio convenzionale; esso promuove giustizia sociale ed economica, sviluppo sostenibile, rispetto per le persone e per l’ambiente, attraverso il commercio, la crescita della consapevolezza dei consumatori, l’educazione, l’informazione e l’azione politica. Il Commercio Equo e Solidale e’ una relazione paritaria fra tutti i soggetti coinvolti nella catena di commercializzazione: produttori, lavoratori, Botteghe del Mondo, importatori e consumatori.

OBIETTIVI DEL COMMERCIO EQUO E SOLIDALE

Migliorare le condizioni di vita dei produttori aumentandone l’accesso al mercato, rafforzando le organizzazioni di produttori, pagando un prezzo migliore ed assicurando continuita’ nelle relazioni commerciali.
Promuovere opportunità’ di sviluppo per produttori svantaggiati, specialmente gruppi di donne e popolazioni indigene e proteggere i bambini dallo sfruttamento nel processo produttivo.
Divulgare informazioni sui meccanismi economici di sfruttamento, tramite la vendita di prodotti, favorendo e stimolando nei consumatori la crescita di un atteggiamento alternativo al modello economico dominante e la ricerca di nuovi modelli di sviluppo.
Organizzare rapporti commerciali e di lavoro senza fini di lucro e nel rispetto della dignità’ umana, aumentando la consapevolezza dei consumatori sugli effetti negativi che il commercio internazionale ha sui produttori, in maniera tale che possano esercitare il proprio potere di acquisto in maniera positiva.
Proteggere i diritti umani promuovendo giustizia sociale, sostenibilità ambientale, sicurezza economica.
Favorire la creazione di opportunità di lavoro a condizioni giuste tanto nei Paesi economicamente svantaggiati come in quelli economicamente sviluppati.
Favorisce l’incontro fra consumatori critici e produttori dei Paesi economicamente meno sviluppati.
Sostiene l’autosviluppo economico e sociale.
Stimolare le istituzioni nazionali ed internazionali a compiere scelte economiche e commerciali a difesa dei piccoli produttori, della stabilita’ economica e della tutela ambientale, effettuando campagne di informazione e pressione affinché’ cambino le regole e la pratica del commercio internazionale convenzionale.
Promuove un uso equo e sostenibile delle risorse ambientali.

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